- Le drive connaît une croissance régulière depuis sa création et a connu une forte accélération avec la crise sanitaire, atteignant 8,1% de PDM sur les PGC FLS (Kantar à fin août 2020). Nul doute que cette croissance va se poursuivre, la question est de savoir quelle en sera l’ampleur.
- En RHD aussi, nous observons aussi une percée du e-commerce avec le Food delivery ou livraison à domicile, ce circuit représentait 6% du marché de la restauration commerciale d’après Food service vision avant la crise sanitaire. Les prévisions de croissance au niveau international étaient avant la crise sanitaire de 10% par an jusqu’en 2023 pour Research&Market, nul doute que cette croissance est déjà dépassée pour l’année 2020.
- La chaine de valeur du food delivery compte quatre fonctions principales, la confection des repas, la mise en ligne, la transaction et enfin la livraison. Différents modèles cohabitent, dans certains cas c’est le restaurant indépendant qui s’appuie sur une plateforme, par exemple Just Eat pour mettre son offre en ligne, ou des plateformes qui mettent en relation restaurateurs et convives comme Uber Eats ou des modèles complètement intégrés où la plateforme assure l’ensemble des fonctions de la fabrication jusqu’à la livraison.
- Ces modèles apportent un service de livraison à des convives qui n’ont plus besoin de se déplacer pour consommer leur repas ou alors d’aller le chercher. Inutile d’aller chercher une salade ou un sandwich dans l’enseigne de proximité qui est au pied du bureau, on se fait livrer. Il y a quelques mois, IRI avait déjà mis en evidence les impacts du food delivery sur les ventes du rayon traiteur frais libre-service sur Paris intra-muros qui illustrait la porosité entre le food delivery et la GMS.
- Cette porosité entre RHD ET GMS s’illustrait déjà avec les ventes d’enseignes de proximité qui, avec leur offre de restauration rapide, empiétaient sur les enseignes de la restauration. Des initiatives provenant d’horizons différents indiquent que ce phénomène devrait s’intensifier, à titre d’exemples :
* Avec l’offre « je fais mes courses » Frichti propose une gamme très significative de produits du marché, produits frais et d’épicerie, mutualisant ainsi les frais de livraisons avec les produits destinés à une consommation immédiate.
* Avec Seazon, il est possible de s’abonner pour recevoir chaque jour ses repas à domicile.
* Dejbox, contrôlé par Carrefour assure le même service mais en entreprise. Carrefour encore s’appuyant sur Quitoque pour livrer des kits repas à la maison.
- Le digital apporte une nouvelle pierre au décloisonnement les rôles traditionnels des circuits, la GMS pour la consommation à la maison et la RHD consommation hors domicile.
- Cette réalité remet au cœur un des principes fondateurs du Category Management qui consiste à cartographier la catégorie à partir des besoins des shoppers pour ensuite définir les territoires de concurrence, produits et circuits et qui doivent être à la base des stratégies multi et omnicanales des distributeurs comme des marques.
- Si les équipes marketing du secteur de l’agro-alimentaire doivent s’emparer du sujet, notamment en adaptant leurs offres et leurs plans d’activation en partant des missions de courses, les équipes directions commerciales des secteurs concernés doivent repenser leur organisation pour leur permettre d’avoir une vision globale et plus une vision circuit afin de définir des stratégies catégorielles multi et omnicanales spécifiques pour chaque canal basé sur les missions de courses des shoppers et des convives. Ce changement de posture leur permettra de voir le monde sous un autre angle et d’en faire partager leurs clients pour ouvrir de nouvelles opportunités de business et une source de différenciation.
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